Primus inter Pares statt König der Untertanen
Schon längst vorbei sind sie die Zeiten der autoritären Führerschaft entlang streng hierarchischer Organisationsstrukturen.
Vorbei die Zeiten in denen Mitarbeiter reine Befehlsempfänger waren, ganz nach dem Prinzip „Das ist das Ziel und ich sage dir genau, wie du dieses zu erreichen hast“.
Die Epochen der industriellen Revolution
Mit Beginn der industriellen Revolution, Mitte des 18. Jahrhunderts, wurden die ersten Dampf-und Wasserkraft betriebenen Maschinen entwickelt (Arbeit 1.0). Sie prägten das Bild der produzierenden Industrie. Zu dieser Zeit waren es die „Manager“ aus gutem Hause mit guter Ausbildung, die einer neuen Klasse aus Lohnarbeitern vorstanden und Arbeit unter härtesten Bedingungen im Sinne der Unternehmen steuerten.
Die zweite industrielle Revolution (Arbeit 2.0) zeichnete sich durch die Elektrifizierung und den weiteren technischen Fortschritt für die Massenproduktion aus. Die erste Fließbandproduktion in den Ford-Werken war ein Meilenstein dieser Phase. Sie ging mit der Zerlegung von Arbeit in kleinere Prozessschritte und der damit einhergehenden, zunehmenden Arbeitsteilung einher.
Die Unternehmen verbesserten nach und nach ihre Arbeitsbedingungen. Doch es blieben weiterhin die Chefs, mit den stenotypierenden Damen im Vorzimmer, die Ihre Positionen in vornehmlich autokratischer, patriachalischer Führungsweise noch einmal richtig auskosteten und zelebrierten.
In den 1970er-Jahren (Arbeit 3.0), mit der Einführung von Computern und Industrierobotern, begannen sich erstmals die Anforderungen an Führungskräfte zu wandeln. Dieser Wandel schreitet seit dem Zeitalter der Digital Economy (Arbeit 4.0/New Work) seit Ende der 1990er Jahre stetig voran und dauert bis heute an.
Der heute 50-jährige Manager weiß häufig lange nicht mehr so viel, wie seine gut ausgebildeten Mitarbeiter. Sie sprechen mindestens zwei Fremdsprachen, haben nach dem Abitur die halbe Welt gesehen und wissen völlig selbstverständlich mit den modernen Medien umzugehen.
Aber auch die Umwelt- und Arbeitssituation, in denen Führungskräfte sich heute wiederfinden, ist um ein Vielfaches volatiler, unsicherer, komplexer und unschärfer als noch vor 20 Jahren.
Eine solche, auch als VUCA-Umwelt (Volatility/Uncertainty/Complexity/Ambiguity) bezeichnete Arbeitswelt bedeutet insbesondere, dass Geschäftsentwicklungen immer weniger vorhersehbar und dementsprechend weniger planbar werden.
Deshalb sollten in der Vergangenheit mehr oder weniger erfolgreiche, auf detaillierte Analyse und langfristiger Planung basierende Führungsansätze überdacht werden.
Veränderungen in der Erwartung an Führung bzw. Digital Leadership
In einer VUCA-Umwelt, im Zeitalter der Digitalisierung und Globalisierung, ergeben sich andere Erwartungen an Führung.
So erfordert die Digital Economy ein flexibleres und ein schnelleres (re-)agieren.
Es gilt eine grundsätzliche Richtung vorzugeben und gleichzeitig so flexibel zu bleiben, das Ziel auf anderem Wege, als ursprünglich geplant, erreichen zu dürfen.
Es geht darum, das langfristige Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Gleichzeitig aber auch auf Sicht zu fahren, um notwendige Kurskorrekturen aufgrund der Umweltdynamik nicht zu verpassen. Es gilt in Szenarien zu denken, sich mehrere Optionen offen zu halten.
Ein pragmatisches Ausprobieren ist oft erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung.
All dies lässt sich unter dem Oberbegriff der agilen Führung subsumieren. Diese ist im
Wesentlichen geprägt von hoher Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Sie beinhaltet im Kern, kurze Planungszyklen, schnelle Ergebnisse (Prototyping), iteratives Vorgehen (schrittweise) sowie die Implementierung einer Fehlerkultur, die es erlaubt, mit Lösungsansätzen zu experimentieren und aus Fehlern zu lernen (trial and error-Prinzip).
Es gilt zu erkennen und zu akzeptieren, dass Führungskräfte in Ihrer Rolle nicht allwissend sind, es für eine erfolgreiche Ausübung Ihrer Rolle aber auch nicht sein müssen.
Führungskräfte müssen z.B. nicht gleichzeitig die besten Verkäufer sein, sie sollten als Leader Ihrer Vertriebsorganisation aber in der Lage dazu sein, Ihre Mitarbeiter zu den besten Verkäufern zu machen.
Es geht darum, einen Rahmen zu schaffen, indem sich Mitarbeiter entfalten können.
Es gilt, Mitarbeiter entsprechend Ihres Reifegrades (Mix aus Können und Wollen) dort abzuholen, wo sie stehen und mithilfe transformationsler Führung und „Situational Leadership“ entlang Ihres Entwicklungsprozesses zu begleiten.
Partizipative Führung
Allem voran steht die Selbstreflexion der Führungskraft über die eigenen Stärken und Schwächen. Sowie die smarte Erkenntnis, dass die Inanspruchnahme der kollektiven Intelligenz des gesamten Teams nicht nur kreative Lösungen zu Tage bringt und die Fehlerquote reduziert, sondern gleichzeitig auch die intrinsische Motivation der Mitarbeiter durch die Identifikation mit Ziel und Ergebnis erhöht.
Partizipation wird von den Mitarbeitern mehr und mehr gewünscht bzw. erwartet. 84% der 11.880, von Haufe in einer Studie befragten Mitarbeiter in DACH-Unternehmen, wünschten sich mehr Mitsprache und Einbezug bei Unternehmensentscheidungen. 77% der Mitarbeiter wären motivierter und leistungsbereiter, wenn sie mehr in Unternehmensentscheidungen eingebunden wären.
Beidhändigkeit von Führung (Ambidextrie)
Wenn Sie jetzt daran denken, alle Ihre bewährten Managementansätze und -methoden über Bord zu werfen, dann rate ich Ihnen hiervon dringend ab. Vielmehr empfehle ich Ihnen, Ihre bisherige Vorgehensweise dahingehend zu reflektieren, inwiefern Sie Führung und Kontrolle behalten, gleichzeitig aber, Innovation, Partizipation und Mitarbeitertransformation fördern können.
Werden Sie zum „Ersten unter Gleichen“ (Primus inter Pares) und machen Sie Ihre Mitarbeiter zu echten Beteiligten Ihres gemeinsamen Erfolges.
Von „Beidhändigkeit bzw. Ambidextrie wird gesprochen, wenn es der Führungskraft bzw. dem Unternehmen gelingt, bewährte und auf Effizienz und Exzellenz ausgerichtete Managementansätze (linke Hand), mit auf Geschwindigkeit und Innovation ausgerichteten Führungsansätzen (rechte Hand) zu kombinieren. So kann der langfristige Unternehmenserfolg auch in einer volatilen und komplexen Umweltdynamik gesichert werden.
Sie möchten Ihre Führungskräfte in Bezug auf die Herausforderungen der Digital Economy vorbereiten bzw. Weiterbilden, dann stehe ich Ihnen gerne als Partner zur Seite.
Mit besten Grüßen,
Ihr Maximilian Weipprecht