Teil 3:
Klare und unmissverständliche Kommunikation
Machen Sie als Führungskraft zu jedem Zeitpunkt des Coaching-Prozesses klar und deutlich, wann Sie etwas Konkretes vorgeben und einfordern müssen, und wann Sie Ihren Mitarbeitern Freiheiten für die Erarbeitung eigener Lösungen und Lösungswege einräumen können.
Passen Sie Ihren Führungsstil also situativ an. Machen Sie klare Vorgaben, wo es die Situation erfordert und verstecken Sie sich nicht hinter einer vermeintlichen Coaching-Haltung, ganz nach dem Motto „Ich coache die Mitarbeiter so lange bis sie schon von selbst auf meine Lösung kommen“.
Gesprächskompetenzen
Mitarbeiterführung besteht zum größten Teil aus Gesprächen und sozialer Interaktion. Dies unterstreicht die Bedeutung sozialer Kompetenzen, insbesondere die Bedeutung kommunikativer Fähigkeiten als Grundlage für eine wertschätzende, zielorientierte, transparente, unmissverständliche und erfolgreiche Menschenführung.
Eine coachende Führungskraft stellt öffnende, anregende und lösungsorientierte Fragen. Sie hört aktiv zu, erträgt Schweigen, betont bzw. aktiviert vorhandene Ressourcen, hält auch mal Lösungslosigkeit aus. Sie gibt konstruktives und wertschätzendes Feedback und interessiert sich gleichermaßen für das Ergebnis und den Lernprozess.
Dabei geht sie strukturiert vor und behält zu jeder Zeit die Gesprächsführung und Zielorientierung.
Veränderung passiert nicht von heute auf Morgen und muss aktiv gestaltet werden
Erfahrene und coaching-erprobte Führungskräfte wissen, dass Veränderung nicht auf Biegen und Brechen erzwungen werden kann. Dies gilt sowohl für die Bewältigung von Krisen, als auch für den Prozess der kontinuierlichen Mitarbeiterentwicklung.
Deshalb begleiten Führungskräfte Ihre Mitarbeiter aktiv durch die klassischen Phasen der Veränderungs- bzw. Entwicklungsarbeit (Fear-Zone, Learning Zone, Growth-Zone) durch entsprechendes Führungsverhalten.
Wer Ziele erreichen möchte, der muss gedanklich schon einmal dort gewesen sein. Machen Sie Ihre Visionen als Führungskraft deshalb transparent und binden Sie Ihre Mitarbeiter darin ein.
Machen Sie Ziele greifbar, indem Sie den Mitarbeitern konkrete Situationen und spezifisches Verhalten aufzeigen, die für die Mitarbeiter im Zusammenhang mit der Zielerreichung stehen. Zeigen Sie auf, welcher berufliche und private Mehrwert für die Mitarbeiter im Zusammenhang mit der Zielerreichung steht und machen Sie diese somit zu echten Beteiligten.
Veränderung muss in den Köpfen, Herzen und Händen der Beteiligten beginnen
Dies setzt voraus, dass die Beteiligten den Entwicklungsbedarf zunächst selbst erkennen und annehmen müssen. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter in dieser Phase als Coach bei der Selbstreflexion und dem Perspektivenwechsel für mehr Klarheit über die eigene Situation.
Jede Veränderung bzw. Entwicklung, geht mit Angst einher, weil die gewohnte und schutzversprechende Comfort-Zone verlassen werden muss.
Vermitteln Sie in dieser Phase als Führungskraft Zuversicht und Sicherheit. Bauen Sie Ängste und Barrieren ab und stärken Sie die Selbstwirksamkeit Ihrer Mitarbeiter.
Sie erreichen dies, indem Sie auf der einen Seite deren vorhandene Ressourcen aktivieren und sichtbar machen und auf der anderen Seite Entwicklungspotenziale aufdecken an denen in der Folge gezielt gearbeitet werden kann.
Je mehr Transparenz über Stärken und Schwächen aller Beteiligten besteht, umso wahrscheinlicher ist es, dass die richtigen Entwicklungsmaßnahmen eingeleitet und Ziele erreicht werden.
Machen Sie Ihren Mitarbeitern spezifische und auf die Zielerreichung abgestimmte Entwicklungsangebote. Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter dabei zwar gleichberechtigt aber keinesfalls gleich. Holen Sie jeden Einzelnen mit entsprechenden Angeboten dort ab, wo er entsprechend seiner Kompetenz und Erfahrung steht.
Evaluieren Sie den Fortschritt und die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter im Rahmen regelmäßiger Coaching-Gespräche. Reflektieren Sie gemeinsam das bisher Erreichte. Setzen Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter neue Zwischenziele und knüpfen Sie daran konkrete und kurzfristig umsetzbare Maßnahmen.
Motivieren Sie, delegieren Sie und befähigen Sie Ihre Mitarbeiter. Aber vor allem involvieren Sie sie auch in den Veränderungsprozess – denn, ohne persönliche Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter, keine Organisationsentwicklung.
Wie können Coaching-Kompetenzen in der Führungsrolle etabliert werden?
Coaching-Kompetenz, insbesondere die coachende Gesprächsführung, lässt sich erlernen und trainieren. Hilfreich ist, ein spezifisches Führungsseminar bzw. Führungskräfte-Coaching zu besuchen, bei dem die Führungskräfte lernen, Gespräche im Coaching-Modus zu führen, ressourcen- und lösungsorientiert zu fragen, professionell Feedback zu geben, Gespräche zu steuern, auf den Punkt zu argumentieren, schwierige Gespräche vorzubereiten und zu führen, Konflikte zu managen und zu klären. Die Vermittlung der Inhalte erfolgt im Rahmen von Theorievorträgen, Plenumsdiskussionen, Fallstudien, Rollensimulationen sowie Einzel- und Gruppenübungen.
Führungskräfte-Coaching
Führungskräfte-Coaching kann insbesondere dann sinnvoll sein, wenn es um die Entwicklung personaler Kompetenzen im geschützten Übungsumfeld geht. Hierbei verabreden sich Coach und Führungskraft in regelmäßigen Abständen über einen gewissen Zeitraum zur Bearbeitung der Themenschwerpunkte: Selbstwirksamkeit, Selbstorientierung Selbststeuerung, Selbstreflexion, Rollenanforderungen, Rollenpluralität, Kommunikation…
Führungskräfte sollten in der Lage sein, sich selbst zu führen bevor Sie Andere führen. Deshalb empfehle ich jeder Führungskraft, insbesondere Junior-Führungskraft, Coaching Angebote in Anspruch zu nehmen, um die persönliche Selbstwirksamkeit zu erhöhen.
Fazit:
Leben Sie einen mitarbeiter- und entwicklungsorientierten Führungsstil als Führungskraft. Fordern und insbesondere fördern Sie Ihre Mitarbeiter zwar gleichberechtigt, jedoch höchst individuell entsprechend deren spezifischer Bedürfnisse und Anforderungen.
Nutzen Sie hierfür Coaching-Kompetenzen, die erlernbar und durch häufige Übung wunderbar in den Arbeitsalltag integrierbar sind.
Aktivieren Sie zuerst die vorhandenen Ressourcen Ihrer Mitarbeitern und investieren Sie im zweiten Schritt in spezifische und auf jeden Mitarbeiter abgestimmte Entwicklungsmaßnahmen.
Fördern und entwickeln Sie ihre Mitarbeiter nicht, dann bleiben Sie selbst irgendwann auf der Strecke, weil Ihre Arbeitsbelastung kontinuierlich zunimmt, Sie Ihren Mitarbeitern aber aufgrund fehlender Kompetenzen keine Aufgaben übertragen können.
Entwickeln und versammeln Sie im Laufe der Zeit Mitarbeiter um sich herum, die besser sind als Sie selbstund sichern Sie somit als Führungskraft das Fortbestehen Ihres Arbeitgebers bzw. Ihrer eigenen Unternehmung in der Zukunft.
Machen sie Ihre Mitarbeiter zur wertvollsten Ressource und nehmen Sie entscheidenden Anteil an Ihrer beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung. Sie müssen seltener als „Retter in der Not“ eingreifen und haben mehr Zeit für Ihre Kernaufgaben. Sie werden sehen, dass Sie ein Vielfaches, der von Ihnen investierten Zeit von Ihren Mitarbeitern zurück- bekommen.
Sie möchten Ihre Führungskräfte für Ihre Aufgaben qualifizieren bzw. in bestimmten Führungsthemen weiterbilden, dann freue ich mich über Ihre unverbindliche Kontaktaufnahme.
Mit besten Grüßen,
Maximilian Weipprecht