Teil 2
Coaching im Führungskontext
Betrachten wir Coaching im Führungskontext, dann meinen wir einen personen- und entwicklungsorientierten Führungsstil, durch den Mitarbeiter zur Verbesserung Ihrer Leistungsfähigkeit und zur persönlichen Weiterentwicklung angeregt werden.
Neben den klassischen Managementfunktionen (Ziele formulieren, organisieren, entscheiden, planen, budgetieren, kontrollieren, koordinieren…), ist die Coaching-Haltung ein wesentliches Merkmal der Leadership-Funktion einer Führungskraft.
Die Forderung, dass Führungskräfte Ihre Mitarbeiter nicht nur fachlich anleiten, sondern auch entwicklungsunterstützend coachen sollen, hat sich zunächst im Vertrieb etabliert und allmählich auf alle Führungsebenen einer Organisation ausgeweitet.
Coaching-Kompetenzen der Führungskräfte nehmend an Bedeutung zu.
Insbesondere vor dem Hintergrund einer Führung auf Augenhöhe, der Betrachtung der Mitarbeiter als wertvollste Unternehmensressource und der Intention, Mitarbeiter zu echten Beteiligten des Erfolgs zu machen.
Was sollten Führungskräfte über Coaching wissen?
Wie kompatibel sind Coaching-Ansätze im Kontext einer Führungsrolle und welche Coaching-Kompetenzen benötigen Führungskräfte in der Gesprächsführung mit Mitarbeitern?
Anders als die Arbeit eines externen Coachs, gestaltet sich der Coaching-Auftrag einer Führungskraft wesentlich schwieriger, da Führungskräfte tagtäglich im Dilemma zwischen Fordern und Fördern agieren müssen. Ein neutrales Gegenübertreten Ihrer Mitarbeiter ist somit niemals vollkommen möglich.
Führungskräfte sollen die Entwicklung der Mitarbeiter fördern und begleiten, gleichzeitig aber auch deren Leistungen einfordern und beurteilen.
Im Dilemma zwischen Fordern und Fördern entscheiden Führungskräfte zwangsläufig über die Karriere und Entwicklungsmöglichkeiten Ihrer Mitarbeiter. Das ist im Kontext dieses Rollendilemmas unvermeidbar.
Dies hat zur Folge, dass sich Mitarbeiter gegenüber Ihren Führungskräften niemals so frei fühlen wie gegenüber einem externen Coach. Ebenso können sich Führungskräfte gegenüber Ihren Mitarbeitern nicht so unvoreingenommen verhalten wie ein externer Coach gegenüber seinem Coachee.
Führungskraft und Coachee sind Teil desselben Systems und dementsprechend von gegenseitigen Abhängigkeiten beeinflusst.
Im Gegensatz zu einem externen Coach, der neutral und diskret arbeiten kann und andere Erfahrungen und Perspektiven in die Arbeit mit den Mitarbeitern einbringen kann, bringt die Arbeit mit einer coachenden Führungskraft folgende Vorteile mit sich.
Führungskräfte haben in der Regel bessere Fach-und Feldkenntnisse. Dies erleichtert und beschleunigt die Problemidentifikation bzw. konkrete Benennung der Anliegen, an denen in der Folge gezielt gearbeitet werden kann. Insbesondere im Businesskontext und ganz besonders im Vertrieb, kein unwichtiger Faktor. Da Effizienz und terminierte Zielerreichung hier im Vordergrund stehen.
Streben Sie als Führungskraft eine fördernde Coaching-Haltung an, so benötigen Sie ein schlüssiges Konzept zur Entwicklung des Teams und jeden einzelnen Mitarbeiters im Sinne der strategischen Unternehmens- und Bereichsziele.
Stellen Sie sicher, dass sich die geforderten Entwicklungen nachvollziehbar aus den Unternehmenszielen erklären und ableiten lassen. Dies ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn Mitarbeiter nicht aus eigenem Antrieb nach Unterstützung bei Ihrer persönlichen Entwicklung suchen.
Wechseln Sie als Führungskraft in die Coaching-Haltung, wenn Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter über die Entwicklungsziele verständigt haben.
Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter im Rahmen regelmäßiger Coaching-Sitzungen dabei, individuelle Lösungswege und Strategien zu finden, die eine Zielerreichung wahrscheinlich machen.
Stellen Sie hierbei sicher, dass jedes Coaching-Gespräch mit einem konkreten Maßnahmen-Bündel abschließt und deren Umsetzung bzw. Ergebnisse zu Beginn der nächsten Coaching-Sitzung evaluiert werden können.
Die Einnahme einer Coaching-Haltung erfordert die Bereitschaft und die Fähigkeit einer Führungskraft, sich aus der Unternehmer- und Expertenrolle zu lösen und den Lösungshorizont zunächst vollständig dem Mitarbeiter zu überlassen. Weg vom Problemlöser der die „richtigen“ Antworten kennt – hin zum aktiven Zuhörer und Prozessbegleiter der über ein umfangreiches Methoden- und Tool-set, sowie über professionelle Fragen- und Gesprächstechnik verfügt.
Stellen Sie zunächst die Lösungskompetenz Ihrer Mitarbeiter in den Vordergrund
Aktivieren Sie als Führungskraft zunächst das vorhandene Ressourcen- und Lösungspotenzial Ihrer Mitarbeiter. Ermöglichen Sie Selbstreflexion und schaffen Sie echte Wahlfreiheit durch die Eröffnung zusätzlicher Perspektiven.
Machen Sie Stärken sichtbar und decken Sie Entwicklungspotenziale auf. Machen Sie Mut und vermitteln Sie Zuversicht in Bezug auf die Zielerreichung.
Wahren Sie Diskretion und kommunizieren Sie auf Augenhöhe. Machen Sie aber sich und allen Beteiligten bewusst, dass die Führungsrolle zu keinem Zeitpunkt abgelegt werden kann, auch wenn der Gesprächsstil partnerschaftlich ist.
Machen Sie deshalb zu jedem Zeitpunkt des Coachings-Prozesses klar und deutlich….
Fortsetzung folg…