Veränderung gestalten: Change als Führungsaufgabe

Kapitel 1: Die 70-Prozent-Wahrheit

Sieben von zehn Veränderungsprojekten scheitern. Diese Zahl geistert seit Jahren durch Management-Literatur, Beraterpräsentationen und Vorstandsetagen. Sie stammt aus einer vielzitierten Studie von McKinsey und wird so oft wiederholt, dass sie längst den Status einer unumstößlichen Wahrheit erlangt hat.

Aber stimmt sie? Und wenn ja — warum ist die Quote so erschreckend hoch?

Die Antwort auf die erste Frage ist: Ja, die Größenordnung stimmt. Verschiedene Studien kommen auf Misserfolgsquoten zwischen 60 und 80 Prozent, je nachdem, wie man Scheitern definiert. Ob man darunter das vollständige Verfehlen der Ziele versteht oder auch die Projekte mitzählt, die zwar formal abgeschlossen wurden, aber nie die beabsichtigte Wirkung entfaltet haben — das Ergebnis bleibt ernüchternd.

Change scheitert selten an der falschen Strategie. Change scheitert an Führungskräften, die unterschätzen, dass Veränderung kein Projekt ist, sondern ein menschlicher Prozess.

Die Antwort auf die zweite Frage — warum so viele Veränderungen scheitern — ist der Grund, warum ich dieses Buch geschrieben habe. Denn die häufigste Ursache für gescheiterten Wandel ist nicht mangelnde Planung, nicht fehlendes Budget und nicht einmal fehlende Unterstützung von oben. Die häufigste Ursache ist: Die Führungskräfte in der Mitte haben nicht verstanden, dass Change ihr Job ist.

Change ist Chefsache — aber nicht die des CEO

In den meisten Unternehmen wird Veränderung von oben verkündet und von unten erwartet. Die Geschäftsleitung beschließt eine neue Strategie, eine Reorganisation, eine digitale Transformation. Es werden Projektteams gebildet, Berater engagiert, Kommunikationspläne erstellt. Und dann passiert etwas Merkwürdiges: Man erwartet, dass die Mitarbeiter ihre Arbeitsweise ändern, ohne dass sich das Verhalten ihrer direkten Vorgesetzten ändert.

Dabei sind es genau diese Führungskräfte — die Teamleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter — die über Erfolg oder Misserfolg einer Veränderung entscheiden. Nicht durch große Reden oder strategische Entscheidungen, sondern durch das, was sie jeden Tag tun: Wie sie Prioritäten setzen. Welche Verhaltensweisen sie belohnen und welche sie tolerieren. Ob sie selbst vorleben, was sie von anderen verlangen.

Ich habe in fünfzehn Jahren Change-Begleitung einen Satz geprägt, der es auf den Punkt bringt: Veränderung fließt nicht bergab. Sie fließt durch Beziehungen. Und die wichtigste Beziehung im Unternehmenskontext ist die zwischen einer Führungskraft und ihrem Team.

Die vier Phasen der Veränderungsreaktion

Bevor Sie ein Veränderungsprojekt führen können, müssen Sie verstehen, wie Menschen auf Veränderung reagieren. Nicht theoretisch, sondern ganz praktisch — in Ihrem Team, morgen früh um neun, wenn Sie die Nachricht überbringen.

Die erste Reaktion ist fast immer Schock, gefolgt von Verneinung. Das betrifft uns nicht wirklich. Das wird schon nicht so schlimm. Die machen das sowieso wieder rückgängig. Diese Phase ist natürlich und gesund — sie gibt dem Gehirn Zeit, die neue Information zu verarbeiten. Ihr Fehler wäre, in dieser Phase ungeduldig zu werden.

Dann kommt die Widerstandsphase. Hier wird es emotional. Wut, Frustration, Angst, Trauer um das Verlorene. Und hier trennt sich die Spreu vom Weizen bei Führungskräften. Denn die natürliche Reaktion auf Widerstand ist Gegenangriff oder Rückzug — und beides ist fatal.

Was Ihr Team in dieser Phase braucht, ist weder Beschwichtigung noch Durchsetzung. Es braucht Zuhören, Anerkennung und ehrliche Antworten — auch wenn die ehrliche Antwort lautet: Das weiß ich selbst noch nicht.