Teams führen und entwickeln

Kapitel 1: Was ein echtes Team von einer Arbeitsgruppe unterscheidet

In fast jedem Unternehmen wird das Wort Team inflationär verwendet. Jede Abteilung ist ein Team. Jede Projektgruppe ist ein Team. Selbst Menschen, die im selben Großraumbüro sitzen und kaum miteinander sprechen, werden als Team bezeichnet. Aber die Wahrheit ist: Die meisten dieser Gruppen sind keine Teams. Sie sind Ansammlungen von Einzelpersonen, die zufällig dem gleichen Vorgesetzten unterstellt sind.

Der Unterschied zwischen einer Arbeitsgruppe und einem echten Team ist fundamental — und er hat direkte Auswirkungen auf Ihre Führungsarbeit. In einer Arbeitsgruppe ist jeder für sein eigenes Ergebnis verantwortlich. Der Erfolg der Gruppe ist die Summe der Einzelleistungen. Koordination ist nötig, echte Zusammenarbeit ist optional.

In einem Team ist das anders. In einem echten Team sind die Mitglieder gegenseitig voneinander abhängig. Der Erfolg des einen hängt direkt vom Beitrag des anderen ab. Es gibt ein gemeinsames Ziel, das niemand allein erreichen kann. Und es gibt eine geteilte Verantwortung für das Gesamtergebnis — nicht nur für den eigenen Teil.

Ein Team entsteht nicht dadurch, dass man Menschen zusammensetzt. Ein Team entsteht dadurch, dass man Bedingungen schafft, unter denen Menschen sich entscheiden, füreinander einzustehen.

Warum ist diese Unterscheidung so wichtig? Weil die meisten Führungswerkzeuge, die in Arbeitsgruppen funktionieren — individuelle Zielvereinbarungen, Einzelgespräche, leistungsbasierte Boni — in echten Teams kontraproduktiv sein können. Sie fördern Einzelleistung statt Zusammenarbeit. Sie belohnen Ergebnisse statt Beiträge. Und sie zerstören genau das, was ein Team zusammenhält: das Gefühl, dass wir gemeinsam in einem Boot sitzen.

Die fünf Phasen der Teamentwicklung

Bruce Tuckman hat 1965 ein Modell der Teamentwicklung vorgestellt, das bis heute als einer der nützlichsten Rahmen für Führungskräfte gilt: Forming, Storming, Norming, Performing. Später ergänzte er eine fünfte Phase: Adjourning. Dieses Modell ist nicht perfekt, aber es gibt Ihnen eine Landkarte, die Ihnen hilft zu verstehen, wo Ihr Team gerade steht.

Die Forming-Phase ist geprägt von Höflichkeit und Unsicherheit. Die Teammitglieder sind freundlich, aber zurückhaltend. Jeder versucht herauszufinden, welche Rolle er spielen soll und was von ihm erwartet wird. Konflikte werden vermieden. In dieser Phase braucht Ihr Team klare Strukturen und Orientierung — von Ihnen.

Die Storming-Phase ist die Phase, vor der sich die meisten Führungskräfte fürchten. Plötzlich treten Meinungsverschiedenheiten auf. Rollen werden infrage gestellt. Es gibt Machtkämpfe, offene oder verdeckte. Viele Teams bleiben in dieser Phase stecken, weil die Führungskraft entweder die Konflikte unterdrückt oder sich aus Angst zurückzieht.

Dabei ist die Storming-Phase keine Krise — sie ist ein notwendiger Entwicklungsschritt. Ein Team, das nie durch diese Phase geht, wird nie sein volles Potenzial entfalten. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist nicht, die Stürme zu verhindern, sondern das Team sicher hindurchzuführen.

In den folgenden Kapiteln werden wir jede Phase im Detail betrachten. Sie werden lernen, welche Interventionen in welcher Phase wirksam sind, welche Fehler Sie vermeiden sollten und wie Sie erkennen, wann Ihr Team bereit ist für den nächsten Entwicklungsschritt.